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皇冠足球信用平台出租:新消费孕育伟大品牌,绕不过时间

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本文来自微信公众号:鲸研新消费(ID:JingyanLab),作者:黄晓军,原文标题:《新消费无法孕育伟大品牌的真相》,头图来自:视觉中国



新消费遭受非议。


第一是资本冷却,七八月份以来,资本对于新消费领域的关注度下滑。这被解释为新消费概念的熄火,资本机构在火热的抢投中恢复了理性。


但其实更多是,头部机构在2020~2021H1的时间里,拿出了1700多个亿投资新消费品牌,他们已经遴选出接近900个品牌,并打算在这些品牌中持续扶植未来的独角兽。


这放在整个新消费市场来说,已经足够了。资本的注入基本确定了绝大多数的头部品牌,格局初显,所以机构也就没有了再去寻找新项目的需求和欲望了。



第二是新消费的流量思维,自己赚来的钱加上资本投资的钱,基本都给了小红书Kol、抖音博主以及B站Up主。


这导致一个问题,就是“爆品的狂欢,而非品牌的胜利”。整个新消费领域,都在做产品销售的逻辑,这虽然能撑起一个10亿、20亿的销售规模,但距离可口可乐、星巴克等品牌还差了许多。


以至于,从一开始,就有人说中国新消费做的是厂牌,而不是品牌。


有些老板就很无语了,就算我做的是厂牌,一年也能赚它10个亿,你一个拿着月薪3k的小报记者有什么资格来批判?这是最现实的回答。新媒体行业的发展,让太多吃着泡面的记者、编辑们,过于去操心别人几个亿的生意了。


当然,也有大部分心怀理想的老板,就是想做中国的可口可乐、做中国的迪士尼、做中国的星巴克、做中国的三得利……做得怎么样了?从业这么多年来,我基本只看到口号,但还没有一家品牌能够直着腰杆说,“我他*就是中国的可口可乐。”


但凡能说这句话的,品牌下方的弹幕基本都是“你他*真不要脸”。


成就一个伟大的品牌,真的不好做。



为什么新消费大多被称为厂牌?最关键的原因是,这些品牌表现出来的运营节奏,是太过于在意销售数据。


做一款高性价比、低定倍率的产品,找几个小红书kol秀大长腿的美颜照片,在通过李佳琦在直播间声嘶力竭地喊OMG,销量就做出来。这是新消费走量三板斧,一个完全崭新的品牌,这样玩下来也能成为品类第一。



然后,品牌部就拿着这个“品类第一”的数据出去打广告。在新潮传媒、分众传媒承包的电梯间广告牌上,一串串数据上都加了*号标识,根据指引去看解释,人家所谓的品类第一,不过是在某单个平台比如天猫,某一段时间比如7~8月,和其他具体条件下的品类第一。


但这样来说,我刚开的公众号,应该是我们村西村口大槐树底下这两天阅读量第一的公众号。


那些*号越多的标注广告,越体现出了自己没有底气。


但没办法,抢占品类第一成为了新消费的门槛,你不这样搞,估计资本方都不答应。那是实打实给了你钱的人,听话,可能下一轮再给点。


听话不只是说按着资本的思路去做,更多还要有实际的数据。


我认识一个小食品品牌,几个人的小公司线下渠道铺开能出货1个多亿,这算是不错的生意了。但他花钱去做直播,花钱请外部团队帮忙做电商,尽管ROI垃圾得可怜。


为什么?因为他想做大,做大就要有资本进入,资本要看数据,而线下出货数据这种粗线条基本不合格。人家喜欢的,是GMV、是复购率、是品类第一。


没办法,性价比产品+小红书+直播,三板斧还得砍,想走得更远就多砍自己几刀。哪怕像一些化妆品品牌一样,卖货的钱70%都给了kol,但能够砍上市也就美美哒。


品牌?慢慢来呗。



另一个方面,打造品牌内容的内部人员不给力。


我不太理解,很多公司有品牌部,主管旗下各个子品牌的运营,还要设置一个统一的公关部,主管公司公共关系。


品牌部给自己的品牌搞点事儿出来,公关部可能都不知道。这会出现什么问题:表现得好,品牌部一个部门拿奖金;表现不好则是公关部门背锅。


这就像销售部门与品牌部门一样,品牌定价这些搞得好好的,销售在一线迫于压力来点促销……无语。


体系的矛盾都是利益的矛盾,对于品牌传播上,利益就被放大。


首先,从当下的媒体环境来看,品牌传播在公司内部有一个不可能三角。三个角的顶点是效果转化、价值传播、老板看得到。


大量的PR朋友给我说,这三个角让他们最开心的,就是某一篇稿子被老板看到,甚至被他转发朋友圈了。以至于,很多时候他们会花钱让一些kol在朋友圈转发,这样被老板看到的可能性很高。



从不可能三角来说,老板看到与效果转化的交际,就是直播带货这种短平快的野蛮数据,这是一个可以真正拿出量化报告的。


老板看到与价值传播的交际,基本就是投放头部媒体、行业垂直媒体,这里有一个问题是,这样的传播基本都是小圈层自嗨,很难出圈——毕竟老板也是人,他也被互联网包出了信息茧房。


价值传播和效果转化的交集点,其实是最完美的。但一般而言,这样的交际无法在投放之前获得可行性的数据参考,PR负责人的风险很大。


PR负责人已经属于公司中高层了,很大一部分这个位置的人,基本都是希望不犯错地把预算用完。相较于冒风险做出点花样,他们更乐于定制软文,不犯错。


所以之前也有人说,国内很多企业的老板才是公关老大。


因为面临公关事件,相关负责人不敢拍板,老板直接主持会议;而日常传播,负责人不敢轻易优化品牌传播话术,很多都是老板最先说出来。


PR常常在下班回家的路上学习老板在公开场合的演讲,因为他们要在这些演讲中提取关键词去放大传播。而并非是PR给老板写演讲稿,去提出新的关键词让老板传播。


所以,不要说PR总在给老板擦屁股,那是老板在给PR喂奶。


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内部无能加上外部包括资本的价值取向,短时间崛起的新消费品牌势必会发展成为厂牌,他们践行流量主义,带货而不带品牌,渴望快速形成规模,用规模大让消费者认识到自己是个品牌了。


这是有可能的,当一个地方一夜之间都是这个品牌的产品,它体现出来的那种规模感,一定程度上能够获得消费者的信任,并为之埋单。


但规模向来不是消费品、零售业的壁垒,品牌才是。


一个没有品牌感的产品,如果被可口可乐贴上它的标签,那就丧失了竞争力。打脸的是,可能可口可乐同样质量的产品,还会卖得更贵,卖得更好。


品牌呀,命根子。


但当下中国真正有伟大的品牌吗?几乎没有。唯一一个,可能就是华为。通过一些国际事件,这个品牌卷起了一种支持国货的潮流,最终形成了一个伟大的品牌。但这无法放在市场经济下,也就没法复制。


那么海外的、被称之为伟大的品牌呢?其实也没有多少。可口可乐、三得利、星巴克这些,混的都是资历,你能够活到那么久,做出那么大的规模,基本也能成为类似的品牌。


新消费差的就是年纪不够大。没办法,新消费品牌的效率再高,也没办法与时间为敌。这就像谈恋爱,品牌与消费者之间建立感情,是需要时间的。杀不死时间,是新消费没能孕育伟大品牌的真相!


我们需要关注的是,与他们同龄的消费品牌,为什么没有做出同样的品牌?


星巴克,1971年成立。波司登1976年成立,云南白药厂1971年建立,美的1968年就成立了……


1. 中国市场经济的发展相对星巴克所处的市场,是比较滞后的,上世纪70年代,我们的父辈还在为吃两斤猪肉发愁,哪来的品牌意识。


2. 中国企业近三四十年来的发展,其实更多是中国市场快速增长的产物。不可否认,中国企业在持续高增长。但高增长来源于哪里?


以家电业为例,海尔、美的、格力取得了高速增长。但比较一下家电市场需求容量的增长,以及LG、三星等跨国企业在中国的产出和销售,就会发现“中国最大”“成长最快”等描述可能是假象。


从陈春花教授的话来说,中国企业这几年的增长,更大程度上来源于市场的紧缺,而不是能力。


陈春花教授曾在一次演讲中提过这个现象,我复述一下:


30年来,中国企业从零做到全球市场,在实践中创造出了适合自己的发展模式,但仍有一种不安高悬。对于市场自然增长所带来的机遇,中国企业并没有足够的能力承接,它们只是在这个要素的增长中获得了一个发展的空间。


换句话说,是市场造就了企业,而不是企业造就了市场。真正的泡沫,可能源自良好业绩带来的兴奋和满足感,使得企业惘然不知危机所在。


随之而来的问题是,这样的高增长,能否保持稳定且持续?


目前的答案不容乐观。


首先,企业之间存在大量的同质化竞争。


能应对变化的领先企业,它们都具有独特的战略逻辑,并且能够在产品中体现出来。很少有中国企业能够像优秀跨国企业那样具有独特性,它们在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面大同小异。


其次,技术、全球化、政府政策等外部因素,仍然是困扰企业的关键因素。


影响企业稳定持续增长的因素很多,需特别辨明的是:企业自身的能力起主导作用,还是外部因素起主导作用。研究长寿型公司会发现,它们有各不相同的特点,但有3点共性:符合顾客期望的产品、稳定成长的员工、保守的财务。它们不受外部环境影响,是企业自身能力积累所获得的主导市场的要素。


最后,中国企业还不具备真正的经营能力。在这30年间,它们获得了扩大规模的能力、控制成本的能力、销售的能力,但这些只是生存能力。


企业经营能力,是指企业能够主导供应链体系,以及能够主导投资和技术形成的价值链,由企业决定资本和技术的流向与流动方式。


当企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平时,能让自己在市场中存活下来,但这并不意味着企业能持续增长。只有具备了较高经营能力,企业才能持续稳定地增长。


与星巴克同一个辈分的中国品牌,发展到今天更多是惯性增长,他们还没有真正意义上从品牌角度去做功课,更没有获得相应的赋能。



往前拉30时间,再往后拉30年时间,今天的新消费品牌可能更像当时星巴克所面临的市场环境,所以做品牌的呼声更高了。


这个有点夸张,类比类比,不然我讲不下去。


30年后,我们再来看看,完美日记会不会成为一个伟大的品牌?江小白那个时候还在不在?瑞幸是不是已经取代了星巴克?一切都还是未知。


至于这30年里,大家应该怎么做品牌?这个问题有点难。我觉得更多是品牌内容的沉淀,财经领域、娱乐角度、政经方向、消费社交切面,都应该早一点去沉淀。这些沉淀可能是创意内容、场景、情绪化表达、社会公益……


早一点去沉淀,你就有了先发优势,而当“每个品牌与消费者建立感情都需要时间”已经成为品牌建设的公理时,先发优势就是绝对壁垒。


最大的内容沉淀,就是支撑你品牌持续存续的根基——产品和服务。不谈增长了,单单存续几十年,就已经很难了。


这该怎么去沉淀?买酒的做好自己的酒、买衣服的做好自己的衣服就好了呀。这其实是格局很小的思维,汇源果汁破产是因为他的果汁没做好吗?诺基亚甩掉手机业务,是因为手机做得不够好?


产品本身没有增长和下滑的区分,产品思维是有的。你需要一个建设系统能力,具体可能体现在中台建设,它在合理配置供应链、品牌甚至研发等多方面的资源,最终给你一个解决方案。


这个解决法案不能被视为产品,而是一套能够为用户提供解决方案的解决方案。


企业的存续,在于吸引一定数量能为你埋单的用户。用户为了解决自己的问题,总是有许多选择,他们购买的其实不是产品,而是解决问题的方案。


这样一来,你就会发现,人们买潮流服装不是买服装而是潮流,你提供的解决方案则是如何让服装变得潮流,而不是做一件30年前一样保暖的服装。


喝酒也是。年轻人喝酒喝得是轻松、是愉悦,所以你要搞一个文案瓶或者其他的场景构建。买醉的话,别人大可以去街边白色的塑料桶里打散装酒。


化妆品呢?60块钱的口红和300块的口红其实差不多,但为什么人家要买300块的大牌口红。他们需要的可能不只是口红,是和姐妹聊口红时是否在同一个圈层;是把红色的东西涂到唇上时是否担心过敏;甚至可能是自己的偶像有没有为这只口红代言……这些问题在中台系统的实时反馈下,才能给出最有的解决方案。


企业只有不懈努力,帮助用户更好地解决问题,也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务,才有可能生存甚至增长。


先试试,试它30年,我们再回头来看。就像你现在去问星巴克怎么做得,他回头看那三四十年,可能都没啥说的。


最终说出来的,或者是被人总结出来的,基本都是文学作品了。那是一种源于现实但高于现实的东西,你我永远也达不到。


本文来自微信公众号:鲸研新消费(ID:JingyanLab),作者:黄晓军

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    2021-12-11 00:00:18 

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    不是吧,这么厉害

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    2022-01-02 00:01:52 

    相比于上一届U21队,新一届的德国U21队人才成色相对理想。第一份台甫单的21名球员内里,只有用力萨尔茨堡红牛的门将曼特尔在外洋联赛征战(厥后由于弗赖堡后腰凯特尔伤退,昆茨又补选了另一名萨尔茨堡球员、上赛季租借效力过沙尔克04的右后卫基利安·路德维希),其余都来自德甲和德乙俱乐部,其中11人来自德甲。而这9名德乙球员,大部门都是从上赛季甚至更早时刻就已经在各自俱乐部获得稳固的进场时间,积累了不少职业联赛履历。一个美字概括

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